Numero 39 - Luglio 2019

Questo numero è stato chiuso in redazione il 15 Giugno 2019


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ISSN 2284 - 3450
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CORPORATE GOVERNANCE

CORPORATE GOVERNANCE


Governare la sostenibilità: gli amministratori indipendenti come protagonisti del cambiamento


di Guido Ferrarini (*)

Introduzione


Secondo la tesi prevalente in finanza, la corporate governance assicura agli investitori (azionisti e obbligazionisti) che avranno indietro i loro capitali con un rendimento. Peraltro, la CG provvede anche a riconciliare gli interessi di azionisti e stakeholders in una prospettiva di medio-lungo periodo. Infatti, la realizzazione degli interessi di consumatori, lavoratori, fornitori, concorre nel medio-lungo periodo a massimizzare il valore dell’impresa e quindi anche il valore azionario. La teoria contrattualista dello shareholder value si avvicina così alla teoria istituzionalista, per la quale l’interesse sociale rappresenta gli interessi dell’impresa, che includono non solo l’interesse degli azionisti, ma anche quelli dei vari stakeholders.

Dal punto di vista operativo, il compito di conciliare gli interessi di azionisti e stakeholders in una prospettiva di medio-lungo termine spetta, in ultima istanza, ai consigli di amministrazione. Nella sua critica del “mito” dello shareholder value, Lynn Stout concludeva osservando che può risultare impossibile definire lo scopo (purpose) della società nei termini di un solo obiettivo, facile da misurare, e che per questo l’obiettivo di una qualsiasi società possa essere meglio stabilito dal consiglio di amministrazione. Ragionando nei termini del diritto americano – ma il discorso può valere anche da noi, una volta che si ammetta, come ormai pare evidente, che le società azionarie debbono operare anche per scopi diversi dalla pura massimizzazione della ricchezza azionaria – l’autrice argomentava che il consiglio è preposto a realizzare i migliori interessi della società e dei suoi azionisti, compresi gli azionisti a lungo termine, quelli desiderosi di assumere ex ante impegni con gli stakeholders, quelli diversificati e quelli pro-social ( vale a dire sensibili alle tematiche sociali), e concludeva: “Expanding our understanding of the nature of the ‘shareholder’ this way benefits not just investors, but the rest of us as well”. Questa idea è stata ripresa da Oliver Hart e Luigi Zingales nello scritto del 2007 in cui sostengono – in parziale critica a Milton Friedman – che le società dovrebbero massimizzare lo shareholder welfare, non il loro valore di mercato.

In questa relazione muovo in sostanziale continuità con una tale linea di pensiero ed esamino i modi nei quali la CG si espande per includere la sostenibilità tra i propri compiti e per adeguarsi alle esigenze poste dai temi ambientali e sociali oggi ampiamente dibattuti data la loro urgenza. In particolare, dopo avere messo a fuoco la funzione della corporate governance rispetto a quella della regolazione (n. 2), analizzo le linee di sviluppo verso una governance sostenibile attraverso l’eventuale riforma del diritto societario (n. 3) e l’influenza degli investitori istituzionali (n. 4); il contributo offerto dalla trasparenza (n. 5) e dalla cultura d’impresa (n. 6); e il ruolo degli amministratori indipendenti che all’uopo definisco come “protagonisti del cambiamento” e per i quali suggerisco la figura di ESG Director (n. 7 e 8), per poi concludere con alcuni rilievi critici e suggerimenti (n. 9)



Governo d’impresa e regolazione della sostenibilità


Come detto, la CG è nata e si è sviluppata in funzione degli investitori e dei mercati finanziari, ma è atta a recepire e sta di fatto recependo i temi della sostenibilità. I primi passi sono stati compiuti dalla corporate social responsibility (CSR), che rispetto alla CG si pone in una relazione biunivoca. La CSR include infatti una buona governance; ma anche la CG esige che l’impresa si comporti da “buon cittadino”. Peraltro, il rapporto tra CG e CSR non è mai stato facile, almeno sul piano scientifico.

Come ricordano gli autori di un lavoro recente sulle imprese socialmente responsabili, due opinioni si contendono il campo. Da un lato, vi sono coloro che ritengono che le imprese socialmente responsabili - impegnate nella protezione dell’ambiente, nella ricerca dell’eguaglianza sociale e nel miglioramento dei rapporti con la comunità – possono nel contempo attuare e spesso attuano pratiche di governo societario dirette alla massimizzazione del valore. In altri termini, le imprese ben condotte sono anche quelle che più probabilmente sono socialmente responsabili. Dall’altro lato, stanno coloro i quali seguono la tesi ben nota di Milton Friedman che “l’unica responsabilità delle società per azioni è di fare profitti”. Alcuni di essi giungono ad affermare che la CSR è sovente una manifestazione di problemi di agenzia dei manager, nel senso che le imprese socialmente responsabili spesso soffrono di problemi di agenzia, i quali si manifestano anche nel fatto che i manager si impegnano in attività di CSR che li beneficiano a spese degli azionisti e comunque spendono troppo tempo in attività che li distolgono da quello che dovrebbe essere il focus della loro azione.

La verità si trova forse nel mezzo, nel senso che la visione positiva (good governance view) della CSR si trova spesso realizzata, ma non mancano casi nei quali la visione negativa (agency view) è più realistica. Fatto sta che fino ad epoca recente, per una ragione o l’altra, le due materie sono state trattate in modo separato. Comunque, la sostenibilità oggi allarga i confini della CG oltre la CSR: essa riguarda non solo gli amministratori e i manager, ma anche gli azionisti e gli investitori in genere. La CSR continua a impegnare le imprese, ma gli investitori guardano alla ESG, cioè alle questioni di sostenibilità ambientale (Environment), sociale (Society) e di Governance che concernono le imprese oggetto di investimento. E’ possibile che alla fine la ESG superi la CSR assorbendola, anche dal lato delle imprese, sotto l’influenza degli investitori istituzionali.

Peraltro, nella ESG il rispetto dell’ambiente e quello dei valori sociali - interni e esterni all’impresa – si aggiungono alla Governance e ne vengono a costituire obiettivi da raggiungere nel rispetto della condizione della massimizzazione del valore azionario nel medio-lungo periodo. Questa condizione segna un limite importante della CG rispetto ad altre forme di intervento, quale la regolazione pubblica. Non è quindi possibile affidare alla sola CG il compito di proteggere l’ambiente e i valori sociali, che vanno anche protetti dal diritto cogente.

In effetti, il tema dello sviluppo sostenibile riflette una problematica più vasta che impegna gli Stati e le loro organizzazioni internazionali (ONU, UE), oltre alle imprese, specie quelle multinazionali. Si distinguono al riguardo tre tipi di sostenibilità: quella economica, che riguarda l’impatto delle imprese sull’economia; quella sociale, che riguarda le condizioni di lavoro all’interno delle imprese e nell’ambito delle loro catene di fornitura, nonché l’impatto delle imprese sulle comunità con le quali vengono a contatto; e la sostenibilità ambientale, che riguarda l’impatto delle imprese sull’ambiente naturale, sul clima, sulle diverse specie animali, e via dicendo.

La sostenibilità viene in qualche misura assicurata dalla legislazione interna e da quella internazionale, che riguardano le diverse materie riconducibili ai diversi tipi di sostenibilità, dalla legislazione sul lavoro a quella contro l’inquinamento o contro la corruzione. Anche la CG tuttavia può contribuire alla sostenibilità, nella misura in cui le imprese e i loro organi amministrativi operino in modo responsabile, facendosi carico – anche aldilà di quanto previsto dalla legislazione, seppure nel rispetto di essa - delle tematiche che riguardano il loro impatto sull’economia, sulla società e sull’ambiente.



Lo scopo dell’impresa oggi


Per una visione della CG che integri la sostenibilità ambientale e quella sociale, deve agirsi anzitutto sul piano dello scopo dell’impresa, che resta orientato al profitto, ma viene qualificato dalla protezione dell’ambiente e dal rispetto di valori sociali che ogni impresa dovrebbe assicurare anche al difuori di quanto strettamente richiesto dalla legislazione.

Una ridefinizione dello scopo dell’impresa può essere affidata al diritto societario, che potrebbe rendere espliciti i valori ambientali e sociali sopra richiamati. Si consideri la recente Pacte Loi [piano di azione per la crescita e trasformazione economica] in Francia che prevede, tra l’altro, una modifica delle regole del codice civile, vecchie di 200 anni, sullo scopo delle società, per riflettere i temi della responsabilità sociale e ambientale (art. 61). L’articolo 1833 del codice civile francese è integrato dal seguente alinea : « La société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité». L’articolo 1835 è invece completato dal seguente : « Les statuts peuvent préciser une raison d’être, constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité».

Questa seconda disposizione riflette singolarmente la proposta avanzata da Colin Mayer nel suo libro Firm Commitment (OUP, 2003), i contenuti della quale sono ripresi e sviluppati dal medesimo autore in Prosperity (OUP, 2018). Secondo Mayer, gli ordinamenti societari dovrebbero dare uno spazio maggiore all’autonomia statutaria nella definizione del corporate purpose, che i fondatori dell’impresa dovrebbero poter descrivere con notevole dettaglio e con riferimento esplicito ai valori che dovranno guidare la gestione dell’impresa medesima nel corso del tempo. Tale definizione dovrebbe tenere conto dei molteplici interessi che l’impresa è destinata a soddisfare, anche diversi da quello alla realizzazione di profitti, ed essere assunta a fondamento dei doveri fiduciari degli amministratori, che alla carta valori dell’impresa contenuta nello statuto dovrebbero ispirare la loro azione.

Questa proposta è interessante in quanto suggerisce una strada alternativa a riforme legislative che, nel tentativo di definire meglio lo scopo sociale, potrebbero provocare rigidità eccessive e limiti all’azione imprenditoriale. Essa presenta tuttavia il rischio di una frammentazione delle clausole statutarie potenzialmente disfunzionale rispetto alle esigenze dei mercati – che chiedono da sempre una standardizzazione delle regole – ed anche il pericolo che gli enunciati statutari relativi al corporate purpose, pur ispirati da nobili intenti, restino lettera morta potendo risultare difficile individuare rispetto ad essi, per quanto precisati nel dettaglio, strumenti adeguati di enforcement. L’esperienza dei codici etici non è sotto questo profilo soddisfacente, sebbene essi possano rappresentare uno strumento utile di organizzazione e disciplina nell’attività delle imprese.

Inoltre, conclusioni simili a quelle della legge francese possono essere raggiunte anche in via interpretativa tenendo conto degli indirizzi internazionali in tema di sostenibilità, a partire dai principi ONU in materia di sviluppo sostenibile. Anche l’autodisciplina può contribuire ad orientare la CG nel senso della sostenibilità, specie se assistita dai consueti meccanismi di comply or explain che rafforzano l’attuazione dei principi volontariamente adottati. I codici di autodisciplina più evoluti si stanno orientando in questo senso.

Non va trascurato, poi, che un’attenzione per la sostenibilità fa parte del governo del rischio d’impresa, nella misura in cui i rischi ambientali ad es. possono minacciare la sopravvivenza stessa di un’impresa (si pensi all’incidente occorso alla BP nel Golfo del Messico e alle pesanti perdite che ne sono derivate a tale società in conseguenza del grave inquinamento marino causato). Conseguentemente, pure una concezione relativamente tradizionale del diritto societario porta a valorizzare il tema della sostenibilità sia nella definizione delle strategie dell’impresa che nella gestione dei rischi ad esse relativi.

È chiaro peraltro che si tratta di soluzioni che dipendono da incentivi privati (come quello ad evitare rischi che possono diminuire il valore dell’impresa), mentre la regolazione può assicurare che interessi generali (ad es. a ridurre i cambiamenti climatici) siano soddisfatti anche a costo di ridurre il valore generato per gli azionisti.



Il ruolo degli investitori istituzionali e delle banche


Incentivi ad indirizzare la CG nel senso della sostenibilità vengono, sempre più forti, dagli investitori istituzionali, che pongono i fattori di ESG al centro delle loro scelte di investimento. Nella misura in cui tali scelte dipendono non solo dalle tradizionali valutazioni di tipo finanziario, ma anche da un giudizio sulla governance e sulla sostenibilità ambientale e sociale delle imprese, il prezzo delle azioni riflette questo giudizio. I manager sono pertanto incentivati a migliorare sia la performance finanziaria delle loro imprese che quella che si esprime in termini di ESG.

Naturalmente, gli approcci degli investitori istituzionali e dei loro gestori alla ESG sono diversificati, sicché l’efficacia dei relativi incentivi per le società oggetto di investimento varia a seconda del livello di pressione esercitato dagli investitori e dei criteri di giudizio da essi applicati.

Va da sé che l’approccio degli investitori istituzionali ai temi della ESG dipende da una pluralità di fattori quali a) l’attitudine dei loro clienti finali e le scelte dagli stessi fatte in materia di investimento responsabile; b) l’azione dei regolatori e dei supervisori e il grado in cui gli stessi spingono gli investitori istituzionali all’attivismo e in particolare a quello su temi di sostenibilità; c) la presenza di attori sul mercato (società di rating, proxy advisors, media, NGOs) che sollevano problemi sul piano della ESG attirando l’attenzione del pubblico su tali problemi.

È poi chiaro che gli incentivi in esame riguardano soltanto le società con titoli quotati. Per le altre e, in particolare, per le PMI non quotate debbono individuarsi altri incentivi, come si fa nel prossimo paragrafo. Non è escluso comunque che certi tipi di investitori (private equity, fondi di credito) possano operare nel senso della sostenibilità delle imprese nelle quali investono, perlomeno sotto il profilo di una adeguata risk governance.

In sistemi come il nostro, che dipendono dal credito bancario più che dal mercato dei capitali, le banche possono svolgere una funzione simile a quella degli investitori istituzionali nell’indirizzare le imprese alla sostenibilità. Nella misura in cui l’erogazione del credito tenga conto di fattori riconducibili alla ESG e in particolare quando la selezione dei clienti e il tasso di interesse dipendano da tali fattori, le imprese sono incentivate ad adeguarsi.

L’incentivo per le banche a procedere in una tale direzione può dipendere, anzitutto, dal fatto che l’adozione di strategie organizzative e gestionali sostenibili da parte delle imprese ne migliora il merito creditizio. Inoltre, i supervisori bancari possono spingere le banche nella medesima direzione, sia per il motivo che ciò potenzialmente riduce il rischio creditizio, sia perché una tale condotta risponde ad interessi più generali, compreso quello alla stabilità di lunga durata del sistema finanziario.

Ulteriori incentivi, tanto per le imprese grandi e quotate, quanto per le imprese minori che non hanno accesso al mercato dei capitali, possono derivare dalla supply chain, anche a livello internazionale. I fornitori e i clienti di una determinata impresa possono richiederle di adeguare i propri comportamenti in materia di sostenibilità ai migliori standard internazionali. Ciò potrebbe essere richiesto a tali fornitori e clienti dalle stesse regole internazionali, che appunto esigono un controllo della supply chain, non consentendo alle imprese in questione di trincerarsi dietro la scusa di avere affidato le proprie forniture a soggetti terzi.

Da una prospettiva simile, anche i consumatori possono esercitare con i loro comportamenti una pressione sui comportamenti delle imprese in tema di sostenibilità, anzitutto indirizzando le proprie scelte verso i prodotti delle imprese che ritengono più meritevoli e poi anche aderendo a campagne o movimenti di opinione che abbiano una qualche influenza sulle imprese.



Il contributo della trasparenza


Gli incentivi sin qui analizzati con riferimento a investitori istituzionali, banche, fornitori, ecc. in tanto possono funzionare nei confronti delle imprese in quanto le loro pratiche in materia di sostenibilità siano trasparenti. Questo spiega l’enfasi posta dai legislatori, sia a livello internazionale che interno, sulla informativa non finanziaria, vale a dire sulle informazioni concernenti i vari tipi di sostenibilità sopra elencati. Nella UE si segnala la Direttiva 2014/95/UE del Parlamento europeo e del Consiglio relativa alla comunicazione di informazioni di carattere non finanziario e di informazioni sulla diversità da parte di talune imprese e di taluni gruppi di grandi dimensioni, che ha trovato attuazione nel nostro ordinamento con il decreto legislativo 30 dicembre 2016, n. 254. Basta scorrere l’elenco dei temi che debbono essere trattati nella dichiarazione di carattere non finanziario ai sensi di questa disciplina per rendersi conto del suo potenziale impatto sulla sostenibilità ambientale e sociale anche per quanto riguarda gli aspetti di governo societario e di organizzazione dell’impresa, specialmente in termini di gestione dei rischi.

Tali informazioni consentono ai terzi di conoscere i comportamenti dell’impresa e di valutarli, premiando o penalizzando le imprese che adottano pratiche rispettivamente conformi o difformi dai criteri preferiti di ESG. Naturalmente, la trasparenza per essere efficace deve essere credibile. Di qui l’importanza sia dei controlli esterni che di quelli interni all’impresa, tanto rispetto all’attività informativa quanto rispetto ai comportamenti concretamente seguiti in materia di sostenibilità. Per un verso, sono previste attività di assurance da parte di terzi indipendenti, generalmente società di revisione (magari assistite da esperti degli specifici settori). Per altro verso, sono richiesti interventi sul piano della governance interna, quali l’istituzione di un comitato del CdA a scopi consultivi e istruttori in materia di sostenibilità; i controlli da parte del Collegio sindacale tanto sulla reportistica quanto sulle pratiche effettivamente seguite.

In ogni caso, il CdA deve assumersi la responsabilità delle strategie organizzative e di business in materia di sostenibilità. Per agevolare il giudizio da parte di investitori e altri terzi interessati, è anche ricorrente la pubblicazione di indici relativi alla sostenibilità delle imprese, soprattutto di quelle più grandi e conosciute.

Una recente pubblicazione della Consob e di Methodos, in collaborazione con NED Community, redatta da A. Ciavarella, N. Linciano e L. Piermattei studia la pratica italiana della dichiarazione non finanziaria introdotta dalla recente disciplina e si chiede se ed in quale misura essa possa essere un driver of transformation.  Alla luce dei dati raccolti, le autrici ritengono che la dichiarazione non finanziaria stia contribuendo a una trasformazione culturale dei modelli di corporate governance e dia impulso a un’integrazione dei fattori ESG in diverse aree dell’attività aziendale attraverso l’attivazione di comportamenti e progetti traversali di lungo periodo, il coinvolgimento di soggetti interni ed esterni nell’analisi di materialità, l’inclusione dei rischi non finanziari nell’analisi dei rischi. Le autrici riferiscono inoltre che da una survey rivolta ai membri di Nedcommunity (in prevalenza amministratori indipendenti) emerge una forte consapevolezza dei consigli di amministrazione circa la rilevanza delle tematiche non finanziarie e dell’impatto dirompente che esse possono avere sulla governance, sui modelli di business e sulle strategie d’impresa. Tuttavia, l’effettivo engagement e coinvolgimento dei consiglieri nelle attività cruciali per la realizzazione di tale cambiamento sono limitati. In conclusione, dall’analisi emerge che la maggior parte delle imprese hanno operato in un’ottica di compliance e che solo pochi emittenti, prevalentemente di maggiori dimensioni, hanno colto l’occasione offerta dalla direttiva per avviare un processo di trasformazione in grado di coinvolgere governance e strategie. Il che non sorprende, visto che si tratta del primo anno di applicazione della nuova disciplina sulle informazioni non finanziarie.



Il ruolo della cultura


L’analisi sin qui svolta ha enucleato i diversi tipi di incentivi che possono spingere la CG ed i suoi organi a coprire i temi della sostenibilità, oltre a quelli della performance finanziaria delle imprese. Vediamo ora come la cultura d’impresa possa interagire con il funzionamento di questi incentivi.

La situazione relativamente più semplice è quella in cui certi comportamenti d’impresa nel senso della sostenibilità siano imposti dalla regolazione (ad es. contro l’inquinamento). Il tema è quello ben noto della compliance con le regole da parte delle imprese di ogni settore e dei controlli che la CG può svolgere a tale riguardo. Casi paradigmatici si sono verificati in questi anni, che dimostrano come la relativa problematica sia ancora lontana da una soluzione adeguata. Il caso delle auto diesel della Volkswagen e del doloso aggiramento della normativa USA antinquinamento meriterebbe di essere approfondito per comprendere come un’impresa delle dimensioni, qualità tecnica e reputazione di Volkswagen possa cadere in comportamenti palesemente illeciti ed immorali a vari livelli dell’organizzazione.

Fuori del campo della regolazione e della relativa compliance, operano soprattutto incentivi reputazionali, che fanno leva sul valore delle azioni che viene influenzato dalle scelte di investimento degli investitori istituzionali, i quali tengono in considerazione fattori di ESG; sul fatturato di vendita dei beni o servizi dell’impresa che viene influenzato dalle scelte dei consumatori attenti ai temi della sostenibilità; sull’opinione pubblica relativa all’impresa come determinata dalle notizie che si diffondono anche in merito ai suoi comportamenti in tema di sostenibilità.

Tanto nel caso della compliance, quanto in quello delle conseguenze reputazionali dei comportamenti non etici dell’impresa, risultano determinanti aspetti legati alla cultura che caratterizza una determinata impresa o l’ambiente nel quale la stessa opera.

Anzitutto, il modello di leadership è rilevante. Il buon leader rappresenta un modello che gli altri dipendenti dell’impresa sono portati a seguire. Il leader immorale condiziona i comportamenti dell’impresa, ai vari livelli, in senso negativo. Innumerevoli esempi di questi anni lo dimostrano. Si pensi agli scandali bancari in Italia, spesso relativi ad istituzioni che presentavano evidenti problemi di leadership nel Presidente (Popolare di Vicenza) o nell’Amministratore Delegato (Veneto Banca). Si pensi agli scandali finanziari in altri paesi d’Europa (Espirito Santo in Portogallo e Royal Bank of Scotland nel Regno Unito) e negli USA (Lehman Brothers tra tanti), che similmente vengono ricondotti a problemi di leadership narcisista, quando non immorale.

Il contesto è anche rilevante. Le convinzioni che si formano in un determinato contesto possono spingere anche persone altrimenti corrette (good people) a tenere comportamenti illeciti che esse stesse non avrebbero condiviso a priori. Molti esempi lo confermano. Anzitutto, lo scandalo del LIBOR, che ha coinvolto numerose istituzioni e operatori legati tra loro da un network dedito a pratiche chiaramente immorali, che a molti potevano apparire come giustificate o comunque inevitabili. Ancora, lo scandalo Volkswagen, dove una cultura prevalentemente ingegneristica e una forte alleanza tra azionisti e lavoratori mirata all’espansione delle vendite hanno creato le condizioni per un sistematico e fraudolento aggiramento di regole cogenti, che venivano considerate in qualche modo “stupide” e comunque contrarie all’obiettivo dominante della massimizzazione delle vendite.



Remunerazione incentivante e gestione dei rischi


Gli incentivi e le motivazioni che si adottano nell’impresa sono altresì rilevanti, in quanto espressione di attitudini culturali e strumenti per la realizzazione di certi obiettivi. Il largo ricorso alla remunerazione incentivante lo testimonia. Per un verso, essa riflette la convinzione (spesso errata) che l’incentivo pecuniario sia il modo migliore per massimizzare la performance manageriale. Per altro verso, essa ha in molti casi indotto i manager a comportamenti perversi, volti a massimizzare non la ricchezza dell’impresa, bensì la propria. L’enfasi posta sulla remunerazione incentivante ha portato la CG ad ignorare un ventennio di studi di psicologia sulle motivazioni del comportamento, che danno priorità a incentivi diversi da quelli pecuniari e anzi dimostrano che questi ultimi spesso inibiscono la creatività che da un manager ci dovremmo aspettare.

Peraltro, oggi si richiede di utilizzare la remunerazione incentivante anche per promuovere la performance delle imprese in materia di sostenibilità. Il problema diviene allora quello di identificare gli obiettivi al raggiungimento dei quali gli incentivi saranno erogati; obiettivi che inevitabilmente dipendono dal settore industriale o finanziario di riferimento e dalla disponibilità di indici o parametri ai quali commisurare la performance dell’impresa in tema di sostenibilità. Il requisito di agganciare la remunerazione incentivante alla CSR e più in generale alla sostenibilità dell’impresa è fissato dalla nuova Direttiva sui diritti degli azionisti e in particolare dal suo art. 9°, comma 6.

La sostenibilità è poi naturalmente oggetto delle attività di risk management dell’impresa. La gestione dei rischi rappresenta anzi il cuore della sostenibilità. Basti pensare al rischio derivante dai cambiamenti climatici e al modo in cui le singole imprese esposte ad un tale rischio dovranno misurarlo e gestirlo al fine di limitarne l’incidenza sulla performance finanziaria e sulla sostenibilità stessa dell’impresa nel medio-lungo periodo. Le relative attività sono ben chiarite dalla guidance all’applicazione del COSO Report su Enterprise Risk Management emanata nell’ottobre 2018 con specifico riguardo agli ESG risks.



Gli amministratori indipendenti e la sostenibilità


L’indipendente non è diverso dagli altri NED (amministratori deleganti) in punto di doveri fiduciari, che si esprimono nella diligenza e nella lealtà dovute alla società da essi amministrata. I requisiti di indipendenza ne caratterizzano la figura nel senso di ridurre le situazioni di potenziale conflitto di interessi nelle quali l’amministratore delegante può venirsi a trovare nell’esercizio della supervisione. Anziché dare origini a doveri speciali, tali requisiti accentuano il profilo di gatekeeper dell’amministratore indipendente nei confronti dei conflitti d’interesse che si pongono nei rapporti tra soci e manager, e tra soci di maggioranza e soci di minoranza. L’indipendenza dai manager e dai soci di controllo spiega il ruolo preponderante degli amministratori indipendenti nel monitoraggio delle operazioni con parti correlate e nella fissazione dei compensi dei manager, tutte situazioni che si caratterizzano per il potenziale conflitto di interessi tra maggioranza e minoranza e tra manager e soci. L’amministratore indipendente, peraltro, può sviluppare una speciale professionalità nel campo della crescita sostenibile e quindi rappresentare con cognizione di causa, nei confronti dei manager e degli azionisti puramente interessati ai profili finanziari, le istanze degli stakeholder di ogni tipo e degli azionisti che siano anche interessati ai profili ambientali e sociali della gestione delle imprese.

I doveri fiduciari degli amministratori coprono la materia della sostenibilità nei modi visti più sopra quanto al governo della sostenibilità in generale. Un primo esempio è quello dell’informativa non finanziaria, che impegna il consiglio di amministrazione nel senso previsto dalla disciplina legislativa rilevante. Un altro è rappresentato dal risk management – per quanto riguarda la sostenibilità dell’impresa nel medio lungo-periodo - e dal monitoraggio che sullo stesso deve compiere il consiglio di amministrazione attraverso i comitati all’uopo costituiti al suo interno. Un terzo esempio è quello delle politiche di remunerazione che ai sensi della nuova direttiva sui diritti degli azionisti devono riflettere le politiche dell’impresa in tema di sostenibilità ambientale e sociale.

Più in generale, il perseguimento di strategie sostenibili da parte dell’impresa nel medio lungo termine è sempre più oggetto di prescrizioni legislative e/o di autodisciplina e quindi può divenire oggetto di specifici doveri fiduciari nei confronti della società e dei suoi soci, che appunto si aspettano comportamenti coerenti da parte degli amministratori. Ancora una volta, gli amministratori indipendenti non sono destinatari di doveri diversi da quelli degli altri NED. Sebbene la crescita sostenibile dell’impresa di per sé non generi conflitti, strategie e comportamenti non sostenibili potrebbero derivare da conflitti di interesse degli amministratori o dei soci di controllo. Si pensi al caso di un CEO che persegua politiche miopi in punto di sostenibilità per massimizzare i profitti a breve e quindi i ritorni di immagine per sé e/o la propria remunerazione. Si pensi ancora al manager che, sfuggendo ai controlli interni, pratichi la corruzione di funzionari pubblici nello svolgimento dei propri compiti per ottenere avanzamenti di carriera e/o maggiori retribuzioni.

La regolazione finanziaria presenta alcuni aspetti che possono interessare il tema della governance della sostenibilità anche nelle imprese non finanziarie. Essa attribuisce speciali compiti agli amministratori non esecutivi di istituzioni finanziarie a tutela della stabilità di queste ultime e del sistema finanziario nel suo complesso. Gli indipendenti hanno uno specifico rilievo in tale regolazione che li utilizza per il perseguimento di interessi pubblici, come sono appunto quelli alla stabilità finanziaria e alla riduzione dei rischi sistemici. È possibile che la regolazione dell’ambiente evolva in senso analogo, riguardando rischi sistemici di portata anche maggiore, come sono quelli derivanti dai cambiamenti climatici e dai disastri ambientali.

Peraltro, i NED di istituzioni finanziarie, inclusi gli indipendenti, hanno doveri fiduciari nei confronti della società e dei suoi soci che sono posti dal diritto societario e non vengono modificati dalla regolazione finanziaria. I doveri posti da quest’ultima a carico dei componenti del consiglio di amministrazione, segnatamente in materia di gestione dei rischi e di compliance con i requisiti prudenziali, si aggiungono ai doveri fiduciari degli amministratori imponendo specifici comportamenti o limiti di comportamento a tutela dell’interesse pubblico; essi hanno una natura “regolatoria” e sono sanzionati con sanzioni a carattere pubblicistico. I regulatory duties di principio si distinguono dai fiduciary duties previsti dal diritto societario e rispondono a obiettivi diversi, che riguardano l’interesse pubblico alla stabilità delle singole istituzioni e del sistema finanziario. In qualche modo, i doveri regolatori rafforzano quelli fiduciari e li orientano alla tutela di interessi diversi da quelli degli azionisti. Una evoluzione simile potrebbe in futuro verificarsi nella materia della sostenibilità ambientale e sociale ove la regolazione pubblica dovesse estendere il proprio ambito in modo analogo a quanto verificatosi per le istituzioni finanziarie.



Verso un ESG Director?


Si osserva spesso che esiste un trade-off tra indipendenza e professionalità. Quanto più un amministratore è vicino all’impresa e/o al settore in cui essa opera, tanto più possono sorgere conflitti di interesse, ma maggiore potrà essere la competenza professionale dell’amministratore nelle materie che interessano l’impresa. Quanto più aumenta la distanza dall’impresa e dallo specifico settore, tanto maggiore potrà essere l’indipendenza, ma minore la competenza professionale specifica.

Peraltro, questo trade-off in molti casi non sussiste, perché l’indipendente è comunque fornito di competenze professionali utili all’impresa seppure non focalizzate sullo specifico settore (ad es. manager di altro settore industriale) oppure perché le competenze richieste attengono ad aspetti non strettamente industriali (competenze corporate, contabili, legali ecc.). La professionalità dell’indipendente viene poi accresciuta dall’esperienza nello specifico ruolo che matura attraverso incarichi in società diverse ricoperti nel corso del tempo. L’indipendente per professione ha una funzione importante, che può svolgere con risultati utili all’impresa, sebbene non vadano trascurati i limiti di questa figura, che potrebbe vedere la propria indipendenza diminuita dall’interesse a moltiplicare il numero di incarichi in consigli di amministrazione.

Una domanda da porre rispetto alla governance della sostenibilità è se siano maturi i tempi per una figura di professional director che definirei come ESG Director, cioè un amministratore che abbia formazione ed esperienza specifiche sui temi dell’ambiente – specie se rapportati al settore industriale in cui opera la società interessata – e sulle problematiche sociali relative ai rapporti interni  (clima aziendale, parità di genere, e simili) ed esterni all’impresa (rapporti con le comunità di riferimento, anticorruzione, cyber-security, e simili). La specializzazione degli indipendenti in tali materie potrebbe essere di grande aiuto ai consigli di amministrazione ed ai loro comitati nel monitoraggio delle relative attività e problematiche. Naturalmente, visto che la sostenibilità non genera di per sé conflitti, i NED in genere potrebbero fungere da ESG Director senza essere necessariamente indipendenti. Tuttavia, vi sono almeno due ragioni per preferire un indipendente in questo ruolo.

La prima e più ovvia è che comportamenti contrari alla sostenibilità potrebbero essere generati da conflitti di interesse dei manager o dei soci di controllo, come sopra ipotizzato. La presenza di indipendenti esperti nelle materie rilevanti aiuterebbe i consigli di amministrazione nell’individuazione e nella prevenzione di simili conflitti. La questione si porrà, ad es., nell’attività dei comitati di remunerazione relativa alla valutazione degli incentivi manageriali collegati – come ora richiesto dalla direttiva sui diritti degli azionisti – a profili di sostenibilità.

La seconda ragione è che gli indipendenti potrebbero compiere un investimento in questo tipo di formazione e distribuirne i benefici su più società sedendo nei relativi consigli. Naturalmente ciò è possibile ai NED in genere, ma gli incentivi per chi aspiri a rivestire il ruolo di indipendente potrebbero essere maggiori e indirizzare gli interessati a sviluppare questo tipo di reputazione come atout da spendere sul mercato degli indipendenti. Il voto di lista potrebbe spingere in questa direzione, visto che gli amministratori di minoranza sono spesso espressione degli investitori istituzionali, i quali sono generalmente impegnati sui temi della ESG. Il risultato potrebbe essere quello di contribuire a sviluppare una figura di ESG Director, che operi come garanzia per i diversi investitori e stakeholder interessati alle materie ambientali e/o sociali, e che in qualche misura sia “dipendente” da questi gruppi di interesse, pur restando indipendente dai manager e dagli azionisti di controllo.

Tutto ciò prefigura la possibilità che gli amministratori indipendenti divengano “promotori del cambiamento” (agents of change) nei consigli di amministrazione, esercitando una pressione importante sull’integrazione delle tematiche ambientali e sociali nel governo delle imprese. Questa potrebbe anzi diventare una politica normativa da suggerire ai legislatori e (preferibilmente) agli organismi di autodisciplina, in qualche misura sul modello della regolazione finanziaria che, come argomentato più sopra, punta sugli indipendenti per la tutela di interessi pubblici come quelli alla stabilità finanziaria. A ben vedere, l’indipendente nelle banche è oggi spesso caratterizzato da competenze specifiche nell’analisi finanziaria e creditizia e nel risk management, che aiutano i consigli di amministrazione nella valutazione delle complesse problematiche relative alla sostenibilità finanziaria delle banche, in particolare partecipando alle attività dei comitati di risk management che la regolazione bancaria ha reso obbligatori. Qualcosa di simile dovrebbe accadere per gli ESG Directors.



Osservazioni conclusive


La costruzione di una governance sostenibile rappresenta un processo già in atto e d’altronde inevitabile, considerata la pressione internazionale su nazioni ed imprese in una tale direzione. Si tratta solo di comprendere quale sia la combinazione di elementi più efficace per attuare una governance della sostenibilità che funzioni, e questa non potrà che essere il frutto di interventi esterni e interni all’impresa. L’allineamento dei vari elementi necessari non è facile, considerata anche l’urgenza e, in attesa del completamento di interventi legislativi già in fase di sviluppo (anche in attuazione dello EU Action Plan: Financing Sustainable Growth), potrebbero senza dubbio verificarsi squilibri e disfunzioni iniziali. In questa relazione, si è evidenziato, in particolare, il ruolo che gli indipendenti potrebbero rivestire inducendo il consiglio di amministrazione ad impegnarsi maggiormente sui temi della sostenibilità e aiutandolo ad affrontare questa materia con urgenza e nel modo professionale che è richiesto dalla complessità e dalla relativa novità di molti dei profili affrontati.


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(*) Guido Ferrarini – Associato NED

Guido Ferrarini è professore emerito di diritto commerciale presso l'Università di Genova e Visiting Professor presso la Radboud University di Nijmegen in Olanda. Ha ottenuto un LL.M. dalla Yale Law School e una Laurea Honoris Causa dalla Università di Ghent in Belgio. È fondatore e fellow dell'European Corporate Governance Institute (ECGI) di Bruxelles. È fondatore e presidente di Epic SIM, Milano e membro del Consiglio di Amministrazione di Banca Passadore, Genova. È presidente del Comitato Scientifico di Nedcommunity.


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